バイエル 抗がん剤レゴラフェニブ：GISTに対する国内承認申請が優先審査に

■■■　製薬会社のニュース・製薬業界のニュース関係 ■■■

●【製薬協】新薬創出加算「恒久化を」‐手代木会長、イノベ促進へさらに支援必要
http://www.yakuji.co.jp/entry30200.html

●武田、自己免疫疾患の新薬開発で米ベンチャーと共同研究契約＝一時金７億円超支払い
http://www.jiji.com/jc/c?g=ind_30&k=2013022800385

●大日本住友製薬、抗精神病薬の販売強化　北米でＭＲ３割増員
http://www.nikkei.com/article/DGXNASDD270JU_X20C13A2TJ1000/

●パイプライン枯渇は終了したか？ 2013年はR&D再スタートの年
http://www.mixonline.jp/Article/tabid/55/artid/43878/Default.aspx

●新薬の薬価における欧州との比較
http://www.mhlw.go.jp/stf/shingi/2r9852000002w6r3-att/2r9852000002w6uj.pdf

●バイエル　抗がん剤レゴラフェニブ：GISTに対する国内承認申請が優先審査に
http://www.mixonline.jp/Article/tabid/55/artid/43884/Default.aspx

●大鵬薬品：新規抗悪性腫瘍剤「TAS-102」製造販売承認申請に関するお知らせ
http://www.taiho.co.jp/corporation/news/2013/20130227.html




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組織を考え、変革する、人材を育てる （５）

日本企業に活力がなくなってきた。
組織に粘りがない。
躍動感がない。

グローバル市場での厳しい闘いに向けて、多くの企業は一斉に合理化と管理強化を目的に欧米企業の手法を導入した。
しかし、一向に企業が強くならない。
むしろ、個人別成果主義システムの弊害などが叫ばれ始め、活力はますます低下している。
社員のエゴ化が進んでしまって協調性が失われた。
やる気を失う社員が増えた。
評価が不透明で不満が組織に充満している。

今の日本企業の経営における大きな落とし穴がある。
自分たちの会社の社員がどのようなマインドを持っているのか。
個人としてどのような価値基準のもとに働いているのか。
また、組織として価値観がどこにあり、どのように一人一人が協力しあって組織として力を出しているのか。
このようなことについて、組織の中枢にいる経営陣や人事部が把握していなのである。






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組織を考え、変革する、人材を育てる （４）

多くの企業の組織では、組織の活性化や変革に取り組んでいます。

●外的な変化にすばやい対応をしたい

●組織全体に活力を高めたい

●メンバーの主体性を引き出したい

●もっと効果的な問題解決方法を習得したい

●組織の文化を変えたい

●組織の一体感を生み出したい

●組織の垣根や上下関係を超えたオープンな話し合いを行いたい

●発想が膨らみ、創造性が発揮されるような職場を実現したい

●次世代のリーダーを育成したい


では、これからは、どのようなマネジメントスタイルやリーダーシップスタイルが望ましいのでしょか？

また、組織を変革するときに、どういうことに注意する必要があるのでしょうか？

新しいスタイルや方法は、今、起こっている環境の変化に、十分適応したものでなければなりません。

　　　　　環境の変化
　　　　　　↓
（１）変化のスピードが加速した

（２）複雑性が増大した

（３）多様性が高まった





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組織を考え、変革する、人材を育てる （３）

組織の病理に注目するばかりではなく、組織が自立的に健康を取り戻す
ための自然治癒力に着目し、信頼する。
安直に点滴したり、投薬したりして自然治癒力を殺さないようにする。
そのための具体的診断と行動を選んでいるのである。

繰り返しになるが、「問題解決のプレッシャー」に屈してはいけない。
目先の問題を解決することによって、何を犠牲にしているのかを自覚し
なければならない。
時間がかかっても、組織が自立的に改善の道を選んでいくことによって、
望ましい発展を遂げることができる。
それを助けるのが組織開発ファシリテーターの欠かせない役割である。



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組織を考え、変革する、人材を育てる （２）

組織開発を目指すファシリテーターの考え方は、子供を育てる親に似ている。
いかに、子供（相手）が学び、たくましく成長し、幸せになれるかを考え
るのである。
そのために必要なのは、知恵や知識で相手を圧倒することではない。
単に相手の欲求を満足させることでもない。
相手に主体性を発揮してもらうために、ファシリテーターとして、どんな
サポートができるかを真剣に考え抜くのである。

問題解決のプレッシャーが強いビジネスの現場においては、点滴や投薬
にあたる即効治療への圧力や誘惑がきわめて顕著である。
組織のマネジャーやリーダーは、この種の圧力や誘惑に抗して、組織の
長期的な健康や成功を考えなければならない。

組織全体を達観して何が肝心なのか見極め、全体の健康をないがしろに
しないようにするのだ。



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組織を考え、変革する、人材を育てる （１）

組織を健全化しよう。組織を変えよう（必要なら。きっと必要だ。いつの
時代でも。）。

組織に病気が見つかったら、その症状を緩和したり、解消したりするので
はなく、その病気には「目的」があると考える。
組織を本来の健康な姿に近づけること、それが僕たちの目指すものだ。

この会社（組織、チーム）にいてよかった、と思ってもらえる。
自分の力が１００％発揮できる。
僕はひとりではない。大きなことに貢献している。
自分ひとりではとうていできないことを実現している。


何故、人は組織に属して仕事をするのだろうか？
それは、自分の力の使い方を組織の目的に限定する行為である。
そして、組織の中で個人が人間的に成長できる、それが組織の健康バロメーター
なのだ。

組織を舞台に、自分の夢を、人生を、充実させよう。
（もちろん、仕事以外でも。）